來源：創(chuàng)業(yè)綿陽
舊金山大學工商管理學院教授 Roger Chen 最近走訪英特爾、惠普、思科、IBM 等企業(yè)，課題涉及成型企業(yè)為何難創(chuàng)新，這是美國老大一難題。上周一，我和 Roger 聊了一下午，以下是我對他部分調研結果的口述記錄，希望對國內決策者也有幫助，Enjoy。
創(chuàng)新分兩種，一種是獨立初創(chuàng)公司，主要和風險投資有關；另一種是企業(yè)內部的 Project Team，它在企業(yè)內部環(huán)境運作，那怎么運作？美國現(xiàn)在有很多討論，也是很多企業(yè)非常大挑戰(zhàn)。就是說，大家都知道這個問題，但解決方案不清楚。我分兩部分來講這個問題。
企業(yè)創(chuàng)新難三個原因
第一個問題，這時企業(yè)實際上在面對什么難題？首先：我們說失敗乃成功之母，但從企業(yè)角度，實際上一個企業(yè)以前的成功經常是它之后失敗的原因，因為每個現(xiàn)有企業(yè)存在，一定是它有些地方做對，那做對，一定就是它現(xiàn)有業(yè)務，而整個企業(yè)主體，一般都圍繞它主流業(yè)務配置資源，但創(chuàng)新需要突破以往設置，然后它過不去。
第二，尤其是大企業(yè)，它對小市場沒興趣。這是企業(yè)戰(zhàn)略中一個基本原理，就是它往往會對一個新市場規(guī)模有“準入門檻”。比如美國很多企業(yè)要先問，五年內是否能把這個市場做到十億美金？有沒有可能？如果五年或十年做不到，它就不去花這個精力。這是一個 Valuable business，因為企業(yè)資源有限，當然要投它認為可能做大的業(yè)務。
但問題在于，當時在企業(yè)預測這個市場規(guī)模時，不一定準；其次，你今天認識的市場，可能明天就不是這個市場，因為市場會演化，所以早期對市場的定義實際上很模糊，而且很多創(chuàng)新早期都是基于猜測，這就導致企業(yè)會把很多機會放棄掉。
那企業(yè)這時對市場規(guī)模的判斷和 VC 有什么不一樣？這可能要涉及我說的第三個原因，就是：VC 對最終企業(yè)走進哪個市場不是很 Care，他在乎的是 Return，即你是否能把業(yè)務做大，把財務回報做大，或者說 VC 也會關心，但不會被限制太多，但大企業(yè)，它一定會關心往哪個市場走，而且一定會有限制，比方 IBM，它現(xiàn)在一定會有幾個主攻方向，那么它投資基本會專注它主攻方向。所以在原有企業(yè)中它實際上會有兩道關檻：一機制流程，二市場選擇。
總部和業(yè)務部門兩難關系
第二個問題，很多人說大企業(yè)沒創(chuàng)新意識，這不對，實際上很多大企業(yè)都有很高研發(fā)預算，但如果我們把創(chuàng)新分為三階段，一基于公司主業(yè)的創(chuàng)新；二有點像青少年階段；三小學以下非常早期創(chuàng)業(yè)項目。
然后這里因為很多企業(yè)都有自己研究院，它比較容易做的其實是第一階段，然后第三階段也做得不錯，但最難最難的，經常是中間這個階段。
為什么？因為當一個企業(yè)開發(fā)出一個比較好的有希望的東西后，它決定投入資源，但很多企業(yè)資源實際上是控制在誰手里？這個資源還不僅是錢，它還包括人力、數(shù)據(jù)庫、人脈關系等等，很多時候，它實際上是控制在現(xiàn)有業(yè)務部門那里。
這就構成了矛盾，因為“老板”是個抽象概念，好比你要去和客戶聯(lián)系，誰和客戶聯(lián)系得最緊密？銷售部門；再好比你要大量工程師幫你規(guī)模做大，資源在誰手里？工程師部門或產品業(yè)務部。所以，這些人會由于資源和權力產生的主觀因素，導致他很難配合。
這里我要特別強調一下權力，企業(yè)一個不變的真理是：哪個部門收入最高，它在這個企業(yè)中肯定就有最大話語權，而決定它接受總部需求或不接受總部需求的標準是什么？自身部門利益。所以一般大企業(yè)，它很多資源和人力是掌握在業(yè)務部門即 Business Unit 手里，而業(yè)務部門每年要報業(yè)績，甚至這個業(yè)績每季度都要跟蹤，所以就導致剛才說的創(chuàng)新第二階段它很難長出來。
因為第二階段它不僅涉及資源，還涉及組織過程，你怎么去管它？給它什么壓力？這中間需要一些真正的過程來做這些事，而你現(xiàn)有業(yè)務部門，很多時候設置時基本是為一個現(xiàn)有業(yè)務部門設置，它思維方式、對市場理解、對客戶理解，都圍繞這套東西來做，而接管某個創(chuàng)新項目需要它花費時間資金和人力成本，所以這是企業(yè)局限創(chuàng)新發(fā)生的一個大背景，就是：資源不在企業(yè)總部，而在各業(yè)務部門，那你怎么讓這些業(yè)務部門去配合你總部的創(chuàng)新需求？
美國企業(yè)五大模式
那針對這個問題，美國企業(yè)一般會存在五種模式。第一種，就是總部中心它不去促成創(chuàng)新，而由業(yè)務部門自己提想法。
這種模式因為都是業(yè)務部門自己提，它有干勁。這時，總部會出幾樣東西，一人力，二經驗，因為孵化過程很多業(yè)務部門它其實不會，包括管理過程、管理程序和組織。也就是說，因為是你自己想法，我總部只是來幫你，然后因為項目有不同階段，在最早期時，總部還給你出點錢和人力，幫你一起開發(fā)，這樣對業(yè)務部門它就很有動力來一起合作。
那第二種：想法從總部來。這也是一種很常見方式。為什么？因為如果完全是第一種，各業(yè)務部門它肯定不會去提一些對整個企業(yè)很有用、但對自己業(yè)務部門好處不大的東西，因為它沒大局觀，它一定是自己的局部觀念，所以第二種模式，項目總部提，這就是 IBM 案例，然后因為資源不在總部手里，它就去找某個“業(yè)務部門”作贊助商。
這里，這個贊助商有兩個意思：一投錢，二投人，后者即在這個“業(yè)務部門”招個非常高層的 Senior VP 負責。但這個模式難點在：總部提這個想法的人，必須有很大權力和威望，對業(yè)務部門必須要有非常大影響力，否則很難說服。也就是說，他必須能影響到業(yè)務部門說：這個項目雖然現(xiàn)在看來和你關系不直接，但最終和你非常相關。他必須能說服業(yè)務部門去接管并投入資源。
第三個模式是，總部中心提出一些項目，但很長一段時間它自己做，不找業(yè)務部門。這是為什么呢？因為它感覺業(yè)務部門不一定愿早期花錢參與，這通常是涉及基礎研究項目，所以它就自己做，而到下個階段，再讓業(yè)務部門參與，目的也是讓業(yè)務部門逐漸了解和接管，但中間孵化的主要錢和人力，還是總部自己出。
第四種模型，總部出想法和資金包括人力，然后把項目孵化到一定程度，這時它不是直接去找業(yè)務部門，而是去找企業(yè)里一個專門管這種中間階段項目孵化的部門，這部門不做現(xiàn)成業(yè)務，職責就是負責那些已經有些樣子，但還沒成為主業(yè)的業(yè)務。那它的結果，慢慢項目孵化出來后，下一段是交給業(yè)務部門？還是成為一個獨立業(yè)務部門？這是另一個話題，但就是說：不能每個出來都成為獨立業(yè)務部門，因為企業(yè)每年孵化、開發(fā)出那么多創(chuàng)新項目，如果每個都獨立，這企業(yè)會亂掉。
所以這是四種模型，而另外第五種就是，它一開始就變成一個獨立業(yè)務部門。
好壞利弊
那談到好壞利弊，其實要看創(chuàng)新業(yè)務性質。我感覺，第一種是由業(yè)務部門自己提，好處是：阻力最小，積極性最大，但不好地方在于：業(yè)務部門沒有大局觀，因為它一定是根據(jù)自己東西來做。
而第二種模式，好處在大局觀，總部提項目時，已經脫離某個現(xiàn)有部門局限，可以考慮到整個格局，但壞處在：阻力較大，很難被業(yè)務部門接受。
有時我甚至看到過這樣的一個例子，就是說即使我業(yè)務部門已經同意我來投資和幫它成長，但你要知道這是一個過程，而且是幾年的過程，這中間會發(fā)生很多事，所以第二個模型中，總部它早期必須跟蹤非常緊，以確保這個業(yè)務部門是真的理解了，并愿意去幫助。
那第三種比較適合基礎研究性項目，并且企業(yè)判斷一定要做，做了后再去找業(yè)務部門，而因為早期它都是總部自己做，不會有太大障礙，但風險性是：也可能總部走到一定階段，它找不到一個業(yè)務部門接管，因為業(yè)務部門感覺和我主業(yè)沒太大關系，或者我不懂這項目。
而且這里還有一個什么問題？這是一個很大問題，就是我接盤后，它往往對我業(yè)績有很大沖擊，因為我要花時間和人力成本進去，而另外原因是說：我沒這樣的人，我也不懂這個市場，并且我也不相信有這個市場，這些都是為什么它不愿去接的原因。
那第四種就是我剛剛說的，把它放到所謂一個過渡型部門，但難處就是說，你已經有點成型后，再要把它放到業(yè)務部門里就很難，最后你只能變成一個獨立業(yè)務部門，要么就賣掉，因為就像一個小孩，它已經成長到一定階段，會有自己文化、人脈和團隊。
不過其實企業(yè)最終選擇哪種模式，取決于企業(yè)資源，但最終我的感覺是：優(yōu)秀企業(yè)它一般第一種模式和第二種模式都有，即每個業(yè)務部門不僅自己能提，還有一套管理體系，然后總部也有自己一套體系。
舊金山大學工商管理學院教授 Roger Chen 最近走訪英特爾、惠普、思科、IBM 等企業(yè)，課題涉及成型企業(yè)為何難創(chuàng)新，這是美國老大一難題。上周一，我和 Roger 聊了一下午，以下是我對他部分調研結果的口述記錄，希望對國內決策者也有幫助，Enjoy。
創(chuàng)新分兩種，一種是獨立初創(chuàng)公司，主要和風險投資有關；另一種是企業(yè)內部的 Project Team，它在企業(yè)內部環(huán)境運作，那怎么運作？美國現(xiàn)在有很多討論，也是很多企業(yè)非常大挑戰(zhàn)。就是說，大家都知道這個問題，但解決方案不清楚。我分兩部分來講這個問題。
企業(yè)創(chuàng)新難三個原因
第一個問題，這時企業(yè)實際上在面對什么難題？首先：我們說失敗乃成功之母，但從企業(yè)角度，實際上一個企業(yè)以前的成功經常是它之后失敗的原因，因為每個現(xiàn)有企業(yè)存在，一定是它有些地方做對，那做對，一定就是它現(xiàn)有業(yè)務，而整個企業(yè)主體，一般都圍繞它主流業(yè)務配置資源，但創(chuàng)新需要突破以往設置，然后它過不去。
第二，尤其是大企業(yè)，它對小市場沒興趣。這是企業(yè)戰(zhàn)略中一個基本原理，就是它往往會對一個新市場規(guī)模有“準入門檻”。比如美國很多企業(yè)要先問，五年內是否能把這個市場做到十億美金？有沒有可能？如果五年或十年做不到，它就不去花這個精力。這是一個 Valuable business，因為企業(yè)資源有限，當然要投它認為可能做大的業(yè)務。
但問題在于，當時在企業(yè)預測這個市場規(guī)模時，不一定準；其次，你今天認識的市場，可能明天就不是這個市場，因為市場會演化，所以早期對市場的定義實際上很模糊，而且很多創(chuàng)新早期都是基于猜測，這就導致企業(yè)會把很多機會放棄掉。
那企業(yè)這時對市場規(guī)模的判斷和 VC 有什么不一樣？這可能要涉及我說的第三個原因，就是：VC 對最終企業(yè)走進哪個市場不是很 Care，他在乎的是 Return，即你是否能把業(yè)務做大，把財務回報做大，或者說 VC 也會關心，但不會被限制太多，但大企業(yè)，它一定會關心往哪個市場走，而且一定會有限制，比方 IBM，它現(xiàn)在一定會有幾個主攻方向，那么它投資基本會專注它主攻方向。所以在原有企業(yè)中它實際上會有兩道關檻：一機制流程，二市場選擇。
總部和業(yè)務部門兩難關系
第二個問題，很多人說大企業(yè)沒創(chuàng)新意識，這不對，實際上很多大企業(yè)都有很高研發(fā)預算，但如果我們把創(chuàng)新分為三階段，一基于公司主業(yè)的創(chuàng)新；二有點像青少年階段；三小學以下非常早期創(chuàng)業(yè)項目。
然后這里因為很多企業(yè)都有自己研究院，它比較容易做的其實是第一階段，然后第三階段也做得不錯，但最難最難的，經常是中間這個階段。
為什么？因為當一個企業(yè)開發(fā)出一個比較好的有希望的東西后，它決定投入資源，但很多企業(yè)資源實際上是控制在誰手里？這個資源還不僅是錢，它還包括人力、數(shù)據(jù)庫、人脈關系等等，很多時候，它實際上是控制在現(xiàn)有業(yè)務部門那里。
這就構成了矛盾，因為“老板”是個抽象概念，好比你要去和客戶聯(lián)系，誰和客戶聯(lián)系得最緊密？銷售部門；再好比你要大量工程師幫你規(guī)模做大，資源在誰手里？工程師部門或產品業(yè)務部。所以，這些人會由于資源和權力產生的主觀因素，導致他很難配合。
這里我要特別強調一下權力，企業(yè)一個不變的真理是：哪個部門收入最高，它在這個企業(yè)中肯定就有最大話語權，而決定它接受總部需求或不接受總部需求的標準是什么？自身部門利益。所以一般大企業(yè)，它很多資源和人力是掌握在業(yè)務部門即 Business Unit 手里，而業(yè)務部門每年要報業(yè)績，甚至這個業(yè)績每季度都要跟蹤，所以就導致剛才說的創(chuàng)新第二階段它很難長出來。
因為第二階段它不僅涉及資源，還涉及組織過程，你怎么去管它？給它什么壓力？這中間需要一些真正的過程來做這些事，而你現(xiàn)有業(yè)務部門，很多時候設置時基本是為一個現(xiàn)有業(yè)務部門設置，它思維方式、對市場理解、對客戶理解，都圍繞這套東西來做，而接管某個創(chuàng)新項目需要它花費時間資金和人力成本，所以這是企業(yè)局限創(chuàng)新發(fā)生的一個大背景，就是：資源不在企業(yè)總部，而在各業(yè)務部門，那你怎么讓這些業(yè)務部門去配合你總部的創(chuàng)新需求？
美國企業(yè)五大模式
那針對這個問題，美國企業(yè)一般會存在五種模式。第一種，就是總部中心它不去促成創(chuàng)新，而由業(yè)務部門自己提想法。
這種模式因為都是業(yè)務部門自己提，它有干勁。這時，總部會出幾樣東西，一人力，二經驗，因為孵化過程很多業(yè)務部門它其實不會，包括管理過程、管理程序和組織。也就是說，因為是你自己想法，我總部只是來幫你，然后因為項目有不同階段，在最早期時，總部還給你出點錢和人力，幫你一起開發(fā)，這樣對業(yè)務部門它就很有動力來一起合作。
那第二種：想法從總部來。這也是一種很常見方式。為什么？因為如果完全是第一種，各業(yè)務部門它肯定不會去提一些對整個企業(yè)很有用、但對自己業(yè)務部門好處不大的東西，因為它沒大局觀，它一定是自己的局部觀念，所以第二種模式，項目總部提，這就是 IBM 案例，然后因為資源不在總部手里，它就去找某個“業(yè)務部門”作贊助商。
這里，這個贊助商有兩個意思：一投錢，二投人，后者即在這個“業(yè)務部門”招個非常高層的 Senior VP 負責。但這個模式難點在：總部提這個想法的人，必須有很大權力和威望，對業(yè)務部門必須要有非常大影響力，否則很難說服。也就是說，他必須能影響到業(yè)務部門說：這個項目雖然現(xiàn)在看來和你關系不直接，但最終和你非常相關。他必須能說服業(yè)務部門去接管并投入資源。
第三個模式是，總部中心提出一些項目，但很長一段時間它自己做，不找業(yè)務部門。這是為什么呢？因為它感覺業(yè)務部門不一定愿早期花錢參與，這通常是涉及基礎研究項目，所以它就自己做，而到下個階段，再讓業(yè)務部門參與，目的也是讓業(yè)務部門逐漸了解和接管，但中間孵化的主要錢和人力，還是總部自己出。
第四種模型，總部出想法和資金包括人力，然后把項目孵化到一定程度，這時它不是直接去找業(yè)務部門，而是去找企業(yè)里一個專門管這種中間階段項目孵化的部門，這部門不做現(xiàn)成業(yè)務，職責就是負責那些已經有些樣子，但還沒成為主業(yè)的業(yè)務。那它的結果，慢慢項目孵化出來后，下一段是交給業(yè)務部門？還是成為一個獨立業(yè)務部門？這是另一個話題，但就是說：不能每個出來都成為獨立業(yè)務部門，因為企業(yè)每年孵化、開發(fā)出那么多創(chuàng)新項目，如果每個都獨立，這企業(yè)會亂掉。
所以這是四種模型，而另外第五種就是，它一開始就變成一個獨立業(yè)務部門。
好壞利弊
那談到好壞利弊，其實要看創(chuàng)新業(yè)務性質。我感覺，第一種是由業(yè)務部門自己提，好處是：阻力最小，積極性最大，但不好地方在于：業(yè)務部門沒有大局觀，因為它一定是根據(jù)自己東西來做。
而第二種模式，好處在大局觀，總部提項目時，已經脫離某個現(xiàn)有部門局限，可以考慮到整個格局，但壞處在：阻力較大，很難被業(yè)務部門接受。
有時我甚至看到過這樣的一個例子，就是說即使我業(yè)務部門已經同意我來投資和幫它成長，但你要知道這是一個過程，而且是幾年的過程，這中間會發(fā)生很多事，所以第二個模型中，總部它早期必須跟蹤非常緊，以確保這個業(yè)務部門是真的理解了，并愿意去幫助。
那第三種比較適合基礎研究性項目，并且企業(yè)判斷一定要做，做了后再去找業(yè)務部門，而因為早期它都是總部自己做，不會有太大障礙，但風險性是：也可能總部走到一定階段，它找不到一個業(yè)務部門接管，因為業(yè)務部門感覺和我主業(yè)沒太大關系，或者我不懂這項目。
而且這里還有一個什么問題？這是一個很大問題，就是我接盤后，它往往對我業(yè)績有很大沖擊，因為我要花時間和人力成本進去，而另外原因是說：我沒這樣的人，我也不懂這個市場，并且我也不相信有這個市場，這些都是為什么它不愿去接的原因。
那第四種就是我剛剛說的，把它放到所謂一個過渡型部門，但難處就是說，你已經有點成型后，再要把它放到業(yè)務部門里就很難，最后你只能變成一個獨立業(yè)務部門，要么就賣掉，因為就像一個小孩，它已經成長到一定階段，會有自己文化、人脈和團隊。
不過其實企業(yè)最終選擇哪種模式，取決于企業(yè)資源，但最終我的感覺是：優(yōu)秀企業(yè)它一般第一種模式和第二種模式都有，即每個業(yè)務部門不僅自己能提，還有一套管理體系，然后總部也有自己一套體系。